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怎么算中等公司,一个800人左右的公司算小公司吗?

3 当前一条答案

一般喜欢在大公司工作的都是年纪轻的人和喜欢稳定的人,而这些人占到了社会的大多数其实:小公司看老板--老板靠谱,愿意分享,空间无限中公司看制度--制度合理,空间可见,成长阶段大公司看文化--文化适合,空间有限,平台价值我们都明白,好的员工不缺去大公司的机会的,而是担心自己有没有机会去有前途的小公司。但是大多数的我们是不具备一定实力的,去大公司是是一件难事,每天只能在小公司蹉跎,度日如年。1.大公司体系完善大公司因为有着完善的管理体系,制度规范。对于刚毕业的学生来说,如果觉得自己人际交往能力弱而想提升,在大公司中可以有很多机会学习职场处世哲学。2.大公司文化好大公司大多经历很多年的历练,企业文化较丰富,再加上良好的工作环境,适合于想要稳定,需要沉淀的学生。3.大公司有平台优势大公司有一整套标准的体系结构,明显的平台优势,因此对于员工的职业发展规划也较为清晰。所以对于需要利用人脉、客户资源,需要强有力的团队的工作来说,大公司相对小公司来说有着更明显的优势,更有利于初入职场的人镀金。同样,这里的大公司也必须是一个企业内涵丰富而健康,团队凝聚力强的公司。

对于一会画大饼的公司,离开比较好。

文化和文明一样,需要发扬和传承企业文化就是老板的文化,大企业也是从小企业开始的。在小企业人不多时,老板一个人可以管理所有人,所以他的价值观影响了着公司所有的人。大企业人多了,老板也不止一个,文化的发扬和传承不是一两个人能影响的,这时企业需要要企业文化委员会,一般都由公司的中高层和骨干老员工组成。也就是说,大企业需要更多的人来发扬并传承企业的文化,并在工作和日常行为中体现出来。企业发展会遇到很多困难和瓶颈,当发展壮大时,如果没有良好的企业文化,员工和管理的矛盾得不到及时解决而产生分歧。这样就会产生很大的内耗。文化发展好的企业,这样的问题基本不太会发生。

2、 对于中企业,这种规模的企业靠制度保障发展。企业到了发展的关键阶段,冲上去了就会成为一家响当当的企业,否则,就有倒闭的风险,而此时对企业来讲业务多 了,老板看不过来,这就提出了专业化分工协作的要求,此时的老板是一个指挥员;具备同时指挥多场战役的能力,在这种情况下,需要解决在专业欢分工的前提 下,企业如何自动协同有序的运作,这就需要制度和流程来保障,即所谓“制度管人,流程管事” ,由于人的惰性存在,由于“勿需扬鞭自奋蹄的员工”处于少数,因此就提出了监督、检查的要求,这才是管理的真正开始,这些问题解决好了,企业就发展了3、 对于大企业,此时的企业靠文化取胜,老板是一个领袖或教主,他的世界观和方法论,是整个企业的灵魂,指导和约束着企业每一个人的思维和行为方式,这就是文 化。这样的企业由于规模大了,相应的大企业病也就暴露了,部门与部门之间、人与人之间的关系变得复杂了,想问题各有关点,那老板就要承担起统一思想和认识 的职责,如何统一,用战略管理来来实现,战略明晰了,进一步将流程、制度、行为方式等进行固化(信息化在此时的作用就变得尤为重要了),上述确立后,用关 键绩效指标体系来进一步约束。此时,你在小企业时所积累的力量,变成坚定不移执行你的思想的中坚,使得你的企业健康有序地发展。 提到企业文化,大家都不陌生。大家知道,当一个企业刚开始,只有几个人的时候,实际上靠的更多的不是管理,也不是文化,而是老板的个人魅力和员 工的个人能力;当企业发展到几十人,上百人的时候,单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了,这个时候,企业制度管理的作用就发挥出来了;但到了几百人, 上千人,甚至更大规模的时候,老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性,这时,企业文化的作用就能充分的展示出来了。所以,有一句话:“小企业 看老板,中企业看制度,大企业看文化”,是有道理的。 1. 岳母刺字 “精忠报国”。 岳母真的是刺在岳飞的背上了吗?不是。 是刺在了这里(头)。 刺在了这里(心)。 一定是意识! 2. 磁石原理 是的,这跟时间有关,人进入一个新环境,需要一个溶入的过程,就企业招人来讲,一般这个过程需要三个月。那么,三个月之后,这个跳巢到IBM的员工身上一定是IBM的文化意识,否则,IBM的文化建设就值得完善。 小时侯学物理的时候,书中说过,自然界有一种石头,叫磁石,不知道大家还记不记得。 这种磁石,内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的,自然情况下,这些小磁极的方向是混乱无序的,所以总体上并不显磁性。但是,当把这种磁石放到一 个强磁场中时,所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向,当外界磁场消失后,这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性 能,于是,这个磁石就产生了磁性,而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的方向。(此处缺图) 企业文化比较类似。我们每个人都有自己的意识,而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时,我们企业整体就没有形成真正的文化,只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候,这个方向就是我们真正的企业文化。所以,企业文化决不是说出来的。 那么,从企业的角度来看,微软和IBM都已经形成了自身特有的企业文化,而且,当新员工进入时能够很快将他原有的意识方向调整到企业文化大的方向上来,所以那个跳巢的员工,经过适应期后就能显示出IBM的文化来,而且越来越朝向IBM的文化方向。 所以,精确管理认为:企业文化不仅是一种意识,而且是一种统一的意识,是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识,只有这样的文化才是真正的 企业文化;同时,企业文化不仅是一种统一的标志性的意识,而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力,只有这样的文化才是完备的企业文化。 3. 老板文化 是的,有道理。企业文化就是老板的文化,企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向,确实有道理。 其实,原因很简单,还是那句话:企业文化就是老板的文化,问题是,不同的分公司、办事处,甚至不同的部门都有自己不同的小老板,所以,虽然整个公司在 一定程度上呈现出大老板的文化意识方向,但各个部门又都有自己的意识方向,而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的,但吻合程度就各不相同了,所以, 各个分公司、办事处、部门的文化表现是不一样的。 而作为企业老板来讲,一定是希望整体的方向越靠近老板的意识方向就越好,但这里就会出现两个需要考虑的问题: 先说第二个问题,老板要想让整个企业的文化方向更加趋向于自己希望的方向,靠的是两种方法: 老板的个人魅力; 文化建设工具。

“小企业看老板”,其实也是看文化,因为企业小,老板很容易在企业内通过日常交流,达到与员工精神层面的交流,以产生企业文化。这时企业管理制度只起辅助作用,大部分情况下大家都明白遇到问题该怎么处理才符合企业文化。小企业在老板带领下,形成了非常负面的文化,想靠制度化来解决问题,基本上是舍本逐末,最终不会有好的效果。nbsp;nbsp;“中企业看制度”,这时企业规模扩大,老板的日常交流,已不能有效的与相当数量员工达成精神交流,相对统一的意识开始混乱,不同阶层和团体开始形成自己的团体文化,这些团体文化通常是负面的、对企业有害的意识,这时开始加强制度管理是很合理的。但是不可过分依靠制度,而忽略企业文化的作用,特别是管理层,还是很有必要继续企业文化为主,管理制度为辅的方式,以保证管理层稳定,及企业文化的连续性。nbsp;nbsp;“大企业看文化”,企业继续扩张,涉足领域增多,地域拓展;已不能靠统一的制度来管理,各自为政又容易一盘散沙;这时只能再次加强企业文化,靠各种企业文化建设手段来把管理层的文化推进到企业每个角落。需要注意的是理想状态下,这种文化从“小企业”、“中企业”到“大企业”应该是连续的,并不是每个阶段换一种文化,更不是靠外来团队来临时打造文化。只有企业高层已形成很好的文化,外来团队对这种文化加以修饰,再通过专业手法推广开来才有可能成功。同时大企业也并不能削弱管理制度的作用。nbsp;同时,社会文化的变迁,必然影响到企业文化;很多人指责新一代的员工不好管,其实是“控制”式的管理越来越不被新一代人所接受;所以更应该加强企业文化的建设,用企业文化来指引员工工作。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;综上所述,企业管理制度和企业文化都是企业达成既定目标不可或缺的,只是不同阶段有所偏重;企业文化在企业发展的各个阶段都在发挥作用,只是有时没有注意到其存在;企业文化的精髓在精神的沟通,手段只是辅助作用;虽然在各阶段企业文化本身及其重要性都会有调整,但应保持其连续性。随着社会文化的变迁,现在企业应越来越多的加强企业文化,而不是单靠制度来管理。扩展资料:企业管理制度有比较具体的形态,容易理解,基本上就是一套“控制”系统,用来控制企业成员按计划达成企业目标。说到企业文化,有人认为是80年代初兴起的一种管理理论,甚至认为企业文化氛围物质、行为、制度、精神四层,还建立了一系列建设企业文化的操作手法。nbsp;nbsp;作为方法论来说,我并不反对以上体系;但是文化的本质一定是精神层面的,其他只不过是文化在各层次的表现形式。过多的纠缠于手法,往往忘却了其本质;在企业文化的建设中,只有老板和领导层真正的精神力量,在意识形态上与各层员工的精神发生碰撞和交流才会产生文化。否则永远是虚假的、纸面上的所谓文化。nbsp;nbsp;企业文化是企业成员看待、处理问题的相对统一的意识;外在表现为相对一致的行为,相对稳定特征的终端产品或服务。这样理解的话只要有企业,就有文化;只不过这种文化是负面还是正面的就难说了,大家协同一致解决问题是一种文化;看到问题,事不关己高高挂起也是一种文化。所以企业文化建设并不是仅仅建立一套文化而已,而是要首先扭转以前已经根深蒂固的不良文化。而扭转这种文化,只能靠老板、管理者层层互动表现出来的精神力量;找个企业文化建设高手,搞一套看似美好的体系,而管理层本身只是想靠这个来哄骗职工,达到精神控制的目的的话,一般来说是不可能的;除非这个企业达到相当大的规模,绝大部分员工接触不到高层任何直接信息,人们只有靠宣传来了解高层意志,且要花费相当高的宣传费用才有可能在一定时间内有效。nbsp;nbsp;参考资料来源:百度百科-制度参考资料来源:百度百科-文化

企业小,什么事都是老板说了算,所以好坏要看老板的能力和魅力;企业形成一定规模了,不能个人英雄主义了,老板一个人也管不过来了,所以好坏要看锅里制度;企业壮大成为大型企业了,上千人上万人了,即使有制度,里面混饭吃的人也更多,怎么管理呢?就需要企业文化,来使员工有激情,有主动工作意识,企业才能正常发展。而其实,企业能做到这个规模,也正是核心力量的员工的工作激情等凝结的企业文化,才使它能做大。所以,大企业的文化,是企业成长的核心1

不同企业发展阶段,都要有一个主要的指挥棒,这指挥棒就是企业发展的中心,才可以维持或有持续力。否则不进则退。

可是老板没制度没文化,每个人都是一套……没办法了小公司是人管人,大些的公司是制度管人,巨大公司就是靠文化了。因为人少,制度被检验的机会也少,那不如不用制度,而且每个人都是不同的专业,咋评估哪些不同的……人多了,就有共性了,人管 的话不容易,所以还是用制度说话比较简单;公司再大,制度都管不到的,靠文化的力量……别如你喊不吃猪肉的人吃这个,那基本是不可能的 ,那不是制度说了 算 的 ,那是血液中的力量起作用,说是文化呗

制度是要靠人去执行的,人都受老板领导,老板自己都不去执行制法,那还怎么要求他人去执行制度呢?

这个说法是错误的,每个公司都要看老板的人品和素质,人好了什么都就有了。

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